Die schlechte Nachricht vorweg: Für die „digitale Transformation“ gibt es kein Patentrezept; jedes Unternehmen muss einen eigenen Weg finden. Allgemeingültige Aussagen sind deshalb schwierig, was manche verleitet, viel Floskelhaftes und wenig Konkretes zum Thema zu sagen – und Zuhörer ratlos zurückzulassen.
Hinter aufgeblähten Formulierungen und hippen Anglizismen verbergen sich jedoch häufig vergleichsweise simple Botschaften wie diese: Der wichtigste Schritt ist es, die strukturellen und personellen Voraussetzungen für optimale Entscheidungen zu schaffen. Denn das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmen den richtigen Weg einschlägt.
Anders formuliert: Good Governance ist der wesentliche Erfolgsfaktor für die digitale Transformation. Und folgerichtig ist der Aufsichtsrat ganz besonders in der Pflicht.
Leadership: Vorsicht, Blender!
Die größte Herausforderung ist sicher, die richtigen Manager zu engagieren – also solche, die in der Lage und bereit sind, dass Unternehmen wendiger und innovativer zu machen.
Das ist alles andere als ein Kinderspiel. Schließlich wissen Kandidaten genau, was Aufsichtsräte heutzutage zum Thema Leadership hören wollen: Dass in einem komplexen technologischen Umfeld mit immer kürzeren Innovationszyklen flache Hierarchien und kurze Entscheidungswege wichtig sind. Dass es ihnen als Teamplayern im Blut liegt, unterschiedliche Menschen zusammenzubringen und ihnen Freiräume zum Denken und Diskutieren zu geben. Und dass sie kein Problem damit haben, Entscheidungskompetenzen nach unten zu verlagern.
Aber wie unterscheidet man machtbewusste Blender (die Aufsichtsräten nach dem Mund reden) von echten Teamplayern (die tatsächlich nach der Devise „Coaching statt Kommandos“ führen)? Dazu brauchen Aufsichtsräte mehr denn je soziale Kompetenz und Empathie – gepaart mit der Bereitschaft, sich Zeit für die Suche nach neuen Vorständen zu nehmen.
Ein Vorteil in diesem Zusammenhang ist aus meiner Sicht, wenn im Gremium Human-Resources-Experten vertreten sind. Das können zum Beispiel Personalmanager sein, die sich mit modernen Führungskonzepten auskennen und Erfahrung mit Bewerbungs- und Auswahlprozessen haben.
Mut zu unkonventionellen Entscheidungen
Allerdings bringt deren Gespür womöglich wenig, wenn der Kandidaten-Pool für Vorstandsposten zu klein ist. Und das ist leider allzu oft der Fall. Denn obwohl Aufsichtsräte und Personalberater „agile“, teamorientierte Führung predigen, suchen viele von ihnen unverdrossen nach bewährten Kriterien und in traditionellen Netzwerken nach Kandidaten. Das ist ein eklatanter Widerspruch, den es aufzulösen gilt.
Sicher, Erfahrung ist wichtig. Aber ich bin überzeugt: Aufsichtsräte müssen den Mut haben, ihre Komfortzone zu verlassen, Kriterien wie Teamgeist und Empathie auch in der Praxis höher zu gewichten und jenseits der üblichen Netzwerke nach Kandidaten zu suchen. Was ist mit erfolgreichen Gründern, die nach dem Exit neue Herausforderungen suchen? Gibt es auf der dritten oder vierten Führungsebene Talente, die zu größeren Aufgaben berufen sind? Was ist mit Frauen, die sich nicht aufdrängen, aber einen richtig guten Job machen?
Digital-Experten als Feigenblätter?
Die richtigen Vorstände zu finden, ist natürlich noch kein Garant für eine erfolgreiche digitale Transformation. Darüber hinaus müssen Aufsichtsräte ihr Führungsteam ständig herausfordern und die Strategie hinterfragen.
Da hilft es natürlich, wenn im Gremium zumindest ein ausgewiesener Digitalexperte sitzt. Wichtig ist allerdings, dass solche Tech-Spezialisten nicht als Feigenblätter fungieren – etwa, weil sie in wichtigen Ausschüssen nicht vertreten sind oder sich nur selten zu Wort melden.
Hinzu kommt: Auch die anderen Aufsichtsräte müssen mitdenken und mitreden, wenn es um die digitale Transformation und deren technische Grundlagen geht. Und dafür brauchen sie keine tiefgründige Expertise, sondern lediglich Neugier auf neue Technologien – und die Bereitschaft, innovative Tools zu testen, sei es im Job oder im Privatleben.
Wer lieber beim Bewährten bleibt und keine Lust auf Neues hat, ist im Aufsichtsrat dagegen fehl am Platz. Bremser gibt’s bei der digitalen Transformation schon genug.
Geschrieben von Daniel Schönwitz
