Vielfalt im Unternehmen wird häufig an der Frauenquote gemessen. Dabei hat sie wichtige weitere Facetten – etwa die soziale Herkunft. Was bedeutet das für Führungskräfte, Vorstands- und Aufsichtsratschefs?
Seit Beginn dieses Jahres ist klar: Vielfalt ist vielschichtiger, als viele dachten. Sie habe nicht nur sechs, sondern sieben Dimensionen, erklärte im Januar der Verein „Charta der Vielfalt“, ein Zusammenschluss führender Unternehmen. Nummer Sieben sei die „soziale Herkunft“ – neben den Faktoren Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung, ethnische Herkunft, Religion & Weltanschauung sowie „körperliche und geistige Fähigkeiten“.
Neue Standards an der Börse
Die Charta-Argumentation überzeugt – und wirft zugleich ein Schlaglicht auf die Defizite aktueller Diversity-Debatten. Denn häufig wird Vielfalt weiter auf die Frauenquote reduziert. Das gilt für politische Initiativen, aber auch für ESG-Analysen, bei denen der Anteil der Frauen in den Führungsgremien häufig eine zentrale Kennziffer ist.
Einen Schritt weiter und immerhin zweidimensional ist die US-Börse Nasdaq: In ihrer neuen „Board Diversity Rule“ stellt sie nicht allein aufs Geschlecht, sondern auch auf die „demografische Herkunft“ ab. Diese Regel verpflichtet gelistete Unternehmen, künftig detaillierte Statistiken zur Vielfalt auf der Führungsebene zu veröffentlichen.
Das zeigt, dass sich die Diversity-Debatte weiterentwickelt. Wenn Vorstands- und Aufsichtsratsvorsitzende hoffen sollten, nach der Berufung von Frauen in ihre Gremien Ruhe zu haben, müssen sie deshalb umdenken. Börsenbetreiber, Investoren und andere Stakeholder interessieren sich zunehmend auch für die anderen Dimensionen.
Was bedeutet das konkret? Zunächst gilt es, zwei Ebenen der Debatte zu unterscheiden – die gesellschaftspolitische und die betriebswirtschaftliche. Gesellschaftspolitisch bleibt die Frauenquote von besonderer Bedeutung, weil es schlicht nicht angehen kann, dass die Hälfte der Bevölkerung schlechtere Chancen hat als die andere.
Menschen in Schubladen stecken?
Betriebswirtschaftlich ist die Sache komplexer. Denn damit Gremien oder Teams optimal zusammenarbeiten, kommt es auf unterschiedliche Denkmuster, Perspektiven und Erfahrungen an – und die werden eben nicht nur vom Geschlecht, sondern gleichermaßen von den sechs weiteren Faktoren geprägt. Auch ein reines Männer-Team kann deshalb vielfältig sein, wenn darin Junge und Alte, Arbeiterkinder und Privilegierte, Asiaten und Europäer zusammenkommen. Dennoch wird sich in der Praxis oft sagen lassen: Ein ausgewogenes Geschlechterverhältnis ist ein erster, großer Schritt in Richtung Diversity.
Die Frauenquote für Aufsichtsräte war deshalb nicht nur gesellschaftspolitisch, sondern auch ökonomisch sinnvoll. Sie hat viele Gremien besser gemacht – und damit die Unternehmen und den Wirtschaftsstandort Deutschland. Weitere starre Vorgaben wären dagegen kontraproduktiv. Ich räume ein: Es gibt im Diversity-Management manche kluge Überlegung, wie sich sicherstellen ließe, dass in jeder Dimension unterschiedliche Pole vertreten sind.
Das Fazit
Unterm Strich lassen sich sieben Dimensionen nicht über Quoten abbilden, und viele Menschen passen nicht in Schubladen. Führungskräfte und Gremienvorsitzende sollten sich deshalb nicht auf Zahlen und formale Kategorien fokussieren, sondern die Menschen kennenlernen. Wenn deren Individualität hinter Diversity-Statistiken verschwindet, ist niemandem geholfen. Denn Führung muss „People‘s Business“ bleiben.
Geschrieben von Daniel Schönwitz
Collaboration, Good Governance
