Vielfalt ist wichtig, aber anstrengend: Aufsichtsratschefs müssen immer öfter Menschen in ihr Gremium integrieren, die völlig anders ticken als sie selbst. Dazu brauchen sie Trainer-Qualitäten – und unabhängige Helfer.

Braucht jetzt jeder Aufsichtsrat einen Virologen? Natürlich nicht. Aber die Corona-Pandemie zeigt eindrucksvoll: In der globalisierten und vernetzten Wirtschaft kann plötzlich Fachwissen gefragt sein, das zuvor kaum jemand auf dem Radar hatte.

Das Thema „Vielfalt“ rückt damit noch weiter nach oben auf die Agenda. Denn jetzt sind Aufsichtsräte im Vorteil, in denen nicht nur Branchenkenner und Wirtschaftsprüfer, sondern auch vermeintliche „Exoten“ sitzen. Gefragt sind zum Beispiel Experten, die ein Netzwerk jenseits der Wirtschaft anzapfen können, um sich ein Bild von den Auswirkungen der Corona-Krise zu machen.

Auch das systemische Denken, das viele Mediziner und Geisteswissenschaftler beherrschen, gewinnt an Bedeutung. Der Haken an der Sache: Vielfalt ist nicht nur wichtig, sondern auch anstrengend. Denn wenn unterschiedliche Menschen zusammenkommen, entsteht neben positiver Reibung, Spannung und Energie auch Konfliktpotenzial.

Aufsichtsratschefs stehen dann vor einer besonderen Herausforderung: Sie müssen Menschen ins Gremium integrieren, die völlig anders ticken als sie. Dafür sind Trainer-Qualitäten gefragt – es ist wichtiger denn je, Teams zusammenstellen, formen und das Beste aus ihnen herausholen zu können.

Aufsichtsratschefs: Empathische Motivationskünstler?

Wer ein Gremium führt, muss deshalb, wenn Sie so wollen, den Klopp in sich entdecken. Und falls Sie denken, diese Fußball-Analogie sei arg weit hergeholt: Der frühere Bayern-München-Coach Carlo Ancellotti hat sogar ein Buch über die besonderen Management-Qualitäten von Fußball-Trainern geschrieben („Quiet Leadership – Wie man Menschen und Spiele gewinnt“).

Aber klar: Nicht jeder Aufsichtsratschef ist ein geborener Teamplayer und Motivationskünstler. Besonders schwierig tun sich erfahrungsgemäß jene, die während ihres Berufslebens eine Kommando-Kultur gehegt und gepflegt haben – etwa nach dem Vorbild des jüngst verstorbenen legendären General-Electric-Chefs Jack Welch.

Sind solche Typen damit fehl am Platz? Ich meine: Nicht unbedingt – wenn sie die Zeichen der Zeit erkennen und sich Unterstützung holen, zum Beispiel in Gestalt von Coaches, die Teambuilding-Konzepte entwickeln (und dabei nicht bloß hippe Phrasen dreschen und „one-size-fits-all“-Lösungen propagieren).

An Bedeutung gewinnt zweifellos auch das „Onboarding“, also das Einarbeiten neuer Mitglieder. Das haben viele Aufsichtsräte lange Zeit sträflich vernachlässigt, doch im Diversity-Zeitalter erkennen immer mehr Gremienchefs, wie wichtig eine intensive Saisonvorbereitung ist.

Effizienzprüfung: Querdenker oder Quertreiber?

Als dritter Pfeiler neben Teambuilding und Onboarding sind regelmäßige Evaluierungen wichtig. Sie beginnen mit der Frage, ob im Team die notwendigen Kompetenzen und Fähigkeiten vorhanden sind. Doch Vorsicht: Für formale Analysen der Geschlechter, Nationalitäten, Altersgruppen und Berufe  muss niemand teure Berater engagieren – das können innovative digitale Tools genauso gut. Menschliche Berater müssen mehr bieten – und zum Beispiel analysieren, ob ein Aufsichtsrat nur formal „divers“ ist, weil sich die Verhaltensmuster und Denkstrukturen der Mitglieder ähneln. Das kommt immer wieder vor: Wer etwa eine erfahrene Wirtschaftsprüferin ins Gremium holt, erhöht zwar die Frauenquote – aber nicht unbedingt die Vielfalt, wenn sie ähnlich tickt wie männliche Kollegen.

Zentraler Faktor sogenannter Effizienzprüfungen sollte zudem die Gruppendynamik sein. Respektieren die alten Hasen im Gremium die neuen „bunten Vögel“ – oder bremsen sie sie aus? Und umgekehrt: Bringen sich Neulinge pragmatisch ein – oder sind nicht nur Querdenker, die die Diskussionen stören?

Das wäre dann – entschuldigen Sie die erneute Fußball-Analogie – ein klares Signal, dass der Aufsichtsratschef erneut auf dem Transfermarkt aktiv werden muss.


Board,  Gastautoren


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